Screening-Fristen-Ziele in Distressed-M&A-Ökosystemen

Das Screening von Distressed-M&A-Ökosystemen bedeutet, systematisch Unternehmen mit insolvenznahen Belastungsanzeichen zu identifizieren und zu bewerten, ob jedes davon als Going Concern sanierungsfähig ist oder nur als Asset-Portfolio Wert besitzt. Das Screening hat zwei Aufgaben: strukturelle Notlage von zyklischem Rauschen trennen und die Bewertungsprämisse festlegen, bevor irgendeine Preisarbeit beginnt. Anders als bei der klassischen Deal-Suche ist der Input selten ein Teaser einer Investmentbank. Es ist die öffentliche Dokumentation selbst: Jahresabschlüsse, Testatberichte der Wirtschaftsprüfer, Covenant-Offenlegungen, Gerichtsdokumente und branchenspezifische Insolvenzstatistiken, die gemeinsam zeigen, welche Unternehmen auf einen Restrukturierungsprozess zusteuern.

Das Screening-Fenster ist derzeit ungewöhnlich weit, und die Daten dahinter sind überprüfbar. In Deutschland registrierten die Amtsgerichte 2025 24.064 Unternehmensinsolvenzen, 10,3 % mehr als im Vorjahr und der höchste Stand seit 2014, als 24.085 Fälle erfasst wurden.[1] In Europa stieg der Wert von Distressed-Deals im ersten Halbjahr 2025 im Jahresvergleich um 56,3 % auf 2,5 Mrd.[2] US-Dollar, während die Zahl der Deals um 10,9 % auf 163 Transaktionen von 183 im Vorjahr fiel – ein Muster von weniger, aber größeren Zielen.[3] In den Vereinigten Staaten erreichten Chapter-11-Anträge 2025 einen Zehnjahreshöchststand, wobei Kreditausfälle einschließlich Distressed Exchanges im Durchschnitt etwa 4,3 % aller Emittenten ausmachten, über dem Vorpandemie-Bereich von 2–3 %.

Für Deal-Teams bedeutet das Disziplin statt Eile. Kapital ist nicht der Engpass: Private-Equity-Gesellschaften weltweit halten rund 1,2 Billionen US-Dollar an Buyout-Dry-Powder, mit einem wachsenden Anteil für Special Situations und Turnaround-Strategien.[2] Der Engpass ist die Screening-Qualität. Reaktives Deal-Jagen in einem Distressed-Markt bedeutet, um alles zu konkurrieren, was eine Auktion erreicht – dort, wo die Preisgestaltung am wenigsten attraktiv ist. Ein wiederholbares Screening auf Basis öffentlicher Offenlegungen identifiziert Ziele früher, bevor Wettbewerb die Renditen drückt, und gibt dem Team Zeit, eine Einschätzung zu bilden, ob es sich um ein Turnaround- oder ein Liquidationsobjekt handelt.

Deutschland: 24.064 Unternehmensinsolvenzen 2025, ein Anstieg um 10,3 % und der höchste Stand seit 2014, mit Gläubigerforderungen von rund 47,9 Mrd.[1] EUR

Europa: Der Wert von Distressed-Deals stieg im ersten Halbjahr 2025 um 56,3 % auf 2,5 Mrd.[2] US-Dollar bei 163 Deals, während das Volumen um 10,9 % fiel – die Chancen konzentrieren sich auf weniger, größere Situationen

Vereinigte Staaten: Chapter-11-Anträge erreichten 2025 einen Zehnjahreshöchststand, mit Kreditausfällen im Durchschnitt von etwa 4,3 % der Emittenten, über den Vorpandemie-Normen von 2–3 %[3]

Ein Distressed-Screening benötigt keine proprietären Daten. Die wichtigsten Signale sind bereits in öffentlichen Offenlegungen sichtbar, und die Disziplin liegt darin, sie gemeinsam statt isoliert zu lesen. Fünf Signalkategorien bilden ein tragfähiges Rahmenwerk, jede aus Unterlagen abgeleitet, die Unternehmen gesetzlich veröffentlichen oder einreichen müssen.

Going-Concern-Einschränkungen und Betonungsvermerke der Wirtschaftsprüfer. Zweifel eines Prüfers an der Fortführungsfähigkeit sind das mit Abstand klarste öffentliche Anzeichen für insolvenznahe Belastungen und erscheinen im Jahresbericht, bevor ein Prozessschreiben existiert.

Covenant-Verletzungen, Waiver und Fälligkeitsberge von Schulden. Die Anhangangaben im Jahresabschluss offenbaren verletzte Covenants, erhaltene Waiver und den Zeitplan bevorstehender Fälligkeiten. Ein Fälligkeitsberg innerhalb von 24 Monaten ohne Refinanzierungsweg ist ein Timing-Signal dafür, wann ein Distressed-Prozess wahrscheinlich wird.

Verspätete Einreichungen, Wechsel der Wirtschaftsprüfer und Restatements. Späte Jahresabschlüsse, ein Wechsel zu einer neuen Prüfungsgesellschaft mitten in der Krise oder eine überarbeitete Gewinn- und Verlustrechnung sind Governance-Stressmarker, die den finanziellen Signalen oft um ein bis zwei Berichtsperioden vorausgehen.

Sich verschlechternde Liquidität und negativer operativer Cashflow. Fallende Current Ratios, Cash-Burn über aufeinanderfolgende Perioden und schrumpfender Spielraum unter revolvierenden Kreditlinien zeigen, wie viele Quartale sich das Unternehmen ohne neues Kapital finanzieren kann.

Sektor-Overlays. Die Insolvenzhäufigkeit ist stark konzentriert: In Deutschland verzeichneten Transport und Lagerhaltung 2025 133 Insolvenzen je 10.000 Unternehmen, gefolgt von der Gastronomie mit 108 und dem Bau mit 104, bei einem Landesdurchschnitt von 69.[1]

Das Sektor-Overlay ist wichtig, weil es zeigt, wohin man das Screening richtet, bevor einzelne Signale auftreten. Ein Logistik- oder Gastronomieunternehmen mit früher Liquiditätsverschlechterung verdient eine schnellere Eskalation als dieselben Signale in einem Sektor mit strukturell niedriger Insolvenzhäufigkeit. Overlay-Daten helfen auch bei der Dimensionierung der Pipeline: Da die Insolvenzzahlen von sehr kleinen Unternehmen dominiert werden, muss das Screening früh nach dealrelevanten Größenklassen filtern, sonst ertrinkt das Team in unterkritischen Zielen. Ein praktischer Filter ist die Forderungshöhe, die zusammen mit jeder Anmeldung offengelegt wird, da große Gläubigerforderungen mit der Umsatzgröße korrelieren, die die meisten Fonds unterschreiben können.[1]

Ein Kalibrierungspunkt unterscheidet ein gutes Screening von einem verrauschten. Eine Analyse von Alvarez & Marsal, berichtet in europäischen Deal-Kommentaren, ergab, dass 32 % der europäischen Unternehmen bereits vor der letzten Zollwelle fragile Bilanzen hatten – der höchste Anteil seit 2021, mit einem deutschen Wert von 31,5 %, gegenüber 25,5 % zwei Jahre zuvor.[2] Fragilität in diesem Umfang bedeutet, dass das Screening viele Unternehmen markieren wird, die nie in einen Prozess eintreten. Die Aufgabe des Rahmenwerks ist es, Kandidaten danach zu ordnen, wie nah sie einem auslösenden Ereignis sind – einer verletzten Covenant, einer gescheiterten Refinanzierung, einer versäumten Einreichung –, nicht lediglich Stressmarker zu zählen.

Bevor ein notleidendes Zielunternehmen bewertet wird, muss geklärt werden, welches Bewertungspremiss die Fakten stützen. Der Liquidationswert geht davon aus, dass das Unternehmen zerschlagen und die Vermögenswerte einzeln veräußert werden – entweder in geordneter oder in erzwungener Abwicklung –, wobei jeder Vermögenswert zu dem Preis angesetzt wird, den er in diesem Verkaufsrahmen erzielt. Der Going-Concern-Wert setzt voraus, dass der Betrieb fortgeführt wird und die Cashflows einem Käufer zufließen, der das Geschäft weiterführt. Die Lücke zwischen diesen beiden Prämissen ist der Ort, an dem die meisten Bewertungsstreitigkeiten bei notleidenden Unternehmen entstehen, und die Wahl ist faktenabhängig, keine Frage der Präferenz.

Prüfen, ob das Unternehmen sanierungsfähig ist

Drei Tests bestimmen, ob ein Going-Concern-Rahmen vertretbar ist. Erstens die Kundenkonzentration: Wenn die drei größten Kunden den Großteil des Umsatzes ausmachen und einer von ihnen vertragliche Kündigungsrechte hat, die durch Insolvenz oder einen Kontrollwechsel ausgelöst werden, überlebt die Umsatzbasis möglicherweise nicht einmal die Transaktion selbst. Zweitens Vertragsbeendigungen bei Kontrollwechsel: Lieferantenvereinbarungen, Kundenverträge und Mietverträge enthalten häufig Ipso-facto- oder Change-of-Control-Klauseln, die es Vertragspartnern erlauben zu gehen, wenn die Eigentümerschaft wechselt – und in einem Notlagenkontext werden diese Klauseln genau gelesen und oft ausgeübt. Drittens die Machbarkeit der operativen Restrukturierung: ob die Kostenbasis zurückgesetzt werden kann, ob die Managementtiefe den Prozess übersteht und ob die Investitionen, die nötig sind, um die Asset-Basis wettbewerbsfähig zu halten, angesichts des eingeschränkten Kapitalzugangs des Zielunternehmens finanzierbar sind.

Standardbewertungsansätze für die Notlage anpassen

Die Markt-, Ertrags- und Kostenansätze benötigen alle notlagenspezifische Anpassungen. Multiplikatoren börsennotierter Vergleichsunternehmen stammen von gesunden Comparables und beinhalten Going-Concern-Annahmen, die ein notleidendes Zielunternehmen ohne Anpassung für Größe, Liquidität und Überlebenswahrscheinlichkeit des Prozesses nicht tragen kann. Die von der Geschäftsführung erstellten DCF-Prognosen sollten als zu prüfende Hypothese behandelt werden, nicht als Basis: In einer Notlage setzen Managementprognosen routinemäßig eine Refinanzierung voraus, die nicht gesichert ist, und Kostensenkungen, die nicht umgesetzt wurden. Der Kostenansatz, der den Wert auf den Wiederbeschaffungs- oder Liquidationswert der Vermögenswerte begrenzt, wird je tiefer die Notlage, desto verlässlicher als Anker – gerade weil er nicht vom Fortbestand des Geschäfts abhängt.

Kundenkonzentration und Kündigungsrechte: quantifizieren Sie den Umsatz, der durch Vertragspartner gefährdet ist, die bei Insolvenz oder Kontrollwechsel aussteigen können, bevor Sie davon ausgehen, dass ein Going-Concern-Multiplikator anwendbar ist

Vertragsprüfung: identifizieren Sie Ipso-facto- und Change-of-Control-Klauseln in Kunden-, Lieferanten- und Mietverträgen, die die Umsatzbasis in einer Transaktion aushöhlen könnten

Operative Machbarkeit: prüfen Sie die Kostenbasis, die Managementtiefe und die Investitionsanforderungen anhand eines realistischen Restrukturierungsplans, nicht anhand des Basisfalls der Geschäftsführung

Multiplikatorenauswahl: passen Sie Vergleichsmultiplikatoren für die Notlage an oder verankern Sie die Bewertung am Asset-Wert, wenn die Überlebenswahrscheinlichkeit gering ist

Zwei technische Arbeitsströme entscheiden mehr notleidende Deals als jeder andere: die Kreditverträge so zu lesen, wie sie geschrieben sind, und die Working-Capital-Dynamik hinter den ausgewiesenen Ergebnissen zu verstehen. Beides ist detailintensiv, beides belohnt einen frühen Beginn, und beides ist dort, wo Zusammenfassungsunterlagen am meisten in die Irre führen.

Die tatsächlichen Kreditverträge lesen, nicht die Zusammenfassungen

Die Covenant-Analyse beginnt bei den Dokumenten selbst. Eine Untersuchung von 1.240 Kreditverträgen ergab, dass der durchschnittliche Vertrag 80 unterschiedliche Carve-outs und 8 Deduktionen bei negativen Covenants enthält und dass über 70% der Verträge dem Kreditnehmer erlauben, später zusätzliche besicherte Nachrangschulden im Umfang von mehr als 5x EBITDA zu begeben, selbst wenn die Verschuldung bei Begebung niedriger war.[4] Diese verborgene Flexibilität ist in einem Notlagenprozess direkt relevant: Sie bestimmt, welche Gläubiger Sicherheiten bewegen, Priming-Schulden begeben oder vor anderen restrukturieren können. Ein zusammenfassendes Term Sheet zeigt das nicht. Dieselbe Untersuchung benennt die sechs Kernkategorien negativer Covenants, die die Prüfung strukturieren: Pfandrechte, Verschuldung, Asset-Verkäufe, Zahlungen, Investitionsausgaben und Transaktionen mit verbundenen Unternehmen – jeweils in unterschiedlichem Grad durch die zugehörigen Baskets und Carve-outs abgeschwächt.[4] Dieselbe Disziplin auf Dokumentenebene gilt auch in der Covenant-Prüfung von Kreditnehmern, bei der Kontrollrechte an definierten Begriffen statt an Schlagzeilen-Kennzahlen hängen.

Covenant- und Working-Capital-Arbeitsströme laufen parallel und fließen vor der Preisgestaltung in ein einziges Risikobild zusammen. · KI-generiert

Working-Capital-Diagnostik

Der zweite Arbeitsstrom ist ein 13-Wochen-Cashflow-Modell, das auf tatsächlichen Zahlungseingängen und -ausgängen statt auf der Periodenabgrenzung basiert. Es beantwortet die Frage, die die berichteten Zahlen verschleiern: Wie viele Wochen Liquidität bleiben unter Stress, und wohin fließt das Geld? Daneben sind drei Diagnosen entscheidend. Saisonalität: Den Working-Capital-Zyklus über ein ganzes Jahr abbilden, denn ein notleidendes Unternehmen mit saisonalen Umsätzen kann in Spitzenmonaten zahlungsfähig wirken und in Schwächephasen Covenants verletzen. Dehnung der Kreditorenlaufzeiten: Steigende Days Payable Outstanding signalisieren, dass Lieferanten als unfreiwillige Finanzierer genutzt werden – was sich beschleunigt, wenn die Warenkreditversicherung entzogen wird. Ertragsqualität: Prüfen, ob das ausgewiesene EBITDA PIK-Zinsaufschlag, Einmaleffekte oder Add-backs enthält, die die Cashgenerierung überzeichnen, denn in einer leveraged Distressed-Situation ist die Lücke zwischen EBITDA und freiem Cashflow oft so groß wie das Problem selbst. Derselbe Skeptizismus gilt für das Modell selbst – weshalb auch die Investor-Checks für Finanzmodelle in den Distressed-Workflow gehören.

Kreditverträge und Änderungsvereinbarungen: negative Covenants, Baskets und den Definitionsteil lesen, da definierte Begriffe wie EBITDA die Covenant-Mathematik tragen

Covenant-Compliance-Zertifikate: vergleichen, was zertifiziert wurde, mit dem, was die Zahlen zeigen, und jede Neubewertung oder Einschränkung kennzeichnen

13-Wochen-Cashflow: auf Basis von Kontoauszügen und Auszahlungsbelegen aufbauen, nicht auf dem Modell des Managements, und auf Saisonalität stresstesten

Ertragsqualität: PIK-Aufschlag, Einmaleffekte und aggressive Add-backs aus dem ausgewiesenen EBITDA herausrechnen, bevor es in irgendeine Bewertung einfließt

Distressed-Due-Diligence läuft unter komprimierten Zeitplänen, was die Evidenz-Checkliste wichtiger macht, nicht weniger. Die entscheidenden Dokumente sind vorhersehbar, und ebenso die Red Flags, die einen Deal stoppen oder neu bepreisen sollten. Was einen belastbaren Prozess von einem überstürzten unterscheidet, ist, ob jeder Befund gegen ein Quelldokument protokolliert wird, das das Investment Committee einsehen kann.

Kerndokumentenset

Geprüfte Abschlüsse für mindestens drei Jahre, dazu Bestätigungsvermerke und Managementbriefe, die oft Going-Concern-Erwägungen enthalten, die nie an den Anfang des Berichts gelangen

Kreditverträge, Änderungsvereinbarungen, Waiver und Covenant-Compliance-Zertifikate, da die Änderungshistorie oft verrät, wie nah der Kreditnehmer am Default war

Kunden- und Lieferantenverträge, insbesondere Change-of-Control-, ipso facto- und Kündigungsklauseln, die über die Beständigkeit der Umsätze entscheiden

Prozessregister und anhängige Verfahren, einschließlich Positionen der Steuerbehörden und arbeitsrechtlicher Verbindlichkeiten, die in einer Distressed-Situation als ranghohe Forderungen real werden können

Anlagevermögensverzeichnisse und Sicherheitenunterlagen, um festzustellen, was tatsächlich verpfändet ist und wem gegenüber

Red Flags, die einen Deal stoppen oder neu bepreisen

Manche Erkenntnisse senken nicht nur den Wert, sondern verändern die Transaktionsthese. Fortlaufende Going-Concern-Einschränkungen über mehrere Prüfungszyklen deuten darauf hin, dass die Krise strukturell und nicht ereignisbedingt ist und dass der Sanierungsplan des Managements bereits mindestens einmal gescheitert ist. Nicht offengelegte Transaktionen mit nahestehenden Parteien werfen die Frage auf, was sonst noch nicht offengelegt wurde, und sie zeigen in einem Krisenszenario häufig einen Wertabfluss, bevor der Prozess überhaupt begonnen hat. Sicherheiten, die bereits durch eine vorangegangene Liability-Management-Maßnahme abgeschöpft wurden, bedeuten, dass das Vermögensbild in den Abschlüssen möglicherweise nicht mit dem Bild der besicherten Gläubiger in der Realität übereinstimmt. Und Managementprognosen, die das Krisenszenario vollständig ignorieren und einen Basissfall ohne Downside-Sensitivität präsentieren, sind ein Governance-Signal, das das Diligence-Team entsprechend gewichten sollte. Die Erfassung dieser Punkte in einem strukturierten Risikoregister mit Red-Flag-Reporting hält die Schweregrad-Einstufung explizit, statt sie in einer Notiz zu begraben.

Disziplin bei Beweislücken verbindet die Checkliste. Jede Erkenntnis – ob sie das Deal unterstützt oder ihm schadet – sollte mit Quelldokument, Seite und Datum erfasst werden, damit das Investment Committee jede Schlussfolgerung bis zum Beleg und nicht nur bis zu einer Zusammenfassung zurückverfolgen kann. In Distressed-Prozessen, in denen Informationen asymmetrisch verteilt sind und die Fristen knapp sind, ist genau diese Nachvollziehbarkeit der Schlüssel, mit dem ein Committee zwischen einer verifizierten und einer bloß behaupteten Erkenntnis unterscheiden kann. Teams, die im regulären Diligence-Prozess bereits so arbeiten – mit strukturierten Findings-Registern und quellenverknüpften Belegen –, stellen fest, dass die Distressed-Variante dieselbe Disziplin unter größerem Zeitdruck ist, wie im beleggestützten Ansatz für Deal-Team-Recherche beleggestützter Ansatz für Deal-Team-Recherche und in der Praxis versionierter Findings mit Quellenbelegen beschrieben.

Screening-Ergebnisse übersetzen sich direkt in die Deal-Struktur. Ein außergerichtlicher Verkauf an einen solventen Käufer erhält den größten Wert, setzt aber die Kooperation von Management und Gläubigern voraus. Ein gerichtsüberwachter Verkauf – etwa ein Asset Sale im Insolvenzverfahren in den USA oder eine Pre-Pack Administration im Vereinigten Königreich – tauscht Geschwindigkeit und Endgültigkeit gegen Preistransparenz und Widerstand der Stakeholder. Ein Assignment for the Benefit of Creditors bietet in manchen Jurisdiktionen einen Mittelweg. Jede Struktur verteilt das Risiko unterschiedlich zwischen Käufer und Verkäufer, und die Diligence-Ergebnisse – insbesondere zu Vertragskündbarkeit, Gläubigerhaltung und Vermögenszustand – bestimmen, welche Struktur machbar ist. Außergerichtliches Liability Management ist gerade deshalb deutlich populärer geworden, weil es Prozesskosten senkt und Zeitpläne verkürzt – Käufer treffen also zunehmend auf eine bereits restrukturierte Kapitalstruktur statt auf eine unberührte Insolvenzmasse.[3] Wenn kapitalstarke Sponsoren um rettbare Assets konkurrieren, ist die Strukturauswahl häufig der entscheidende Differenzierungsfaktor.

Wo Plausity im Distressed-Workflow ansetzt

Plausity ist genau für die dokumentenlastige, zeitkomprimierte Analyse gebaut, die Distressed-Prozesse verlangen. Data Room Ingestion verbindet sich mit der VDR und verarbeitet PDFs, Tabellen, Verträge und Finanzmodelle innerhalb von Minuten – entscheidend, wenn ein Distressed-Prozessschreiben dem Team Tage statt Wochen gibt. Die AI-Analysis Engine liest und kreuzverweist Tausende von Dokumenten und liefert Diligence-taugliche Analysen mit Quellen-Nachvollziehbarkeit, sodass Covenant-Definitionen, Change-of-Control-Klauseln und Going-Concern-Formulierungen extrahiert und verknüpft statt manuell indexiert werden. Risk Radar hebt Erkenntnisse nach Materialität, finanzieller Auswirkung, rechtlichem Risiko und Deal-Relevanz hervor – so unterscheidet das Team den Covenant-Bruch, der den Deal platziert, von dem, der ihn nur bepreist.

Koordination und Output sind in einem Distressed-Zeitplan genauso wichtig wie die Analyse. Der Collaboration Hub koordiniert Workstreams im Deal-Team, bringt die rechtlichen, finanziellen und kommerziellen Arbeitstracks auf einen Stand und hält die Expertenprüfung KI-generierter Erkenntnisse in der Schleife – nichts geht ohne menschliches Sign-off raus. Der Report Builder erstellt investorenreife Deliverables mit vollständiger Quellen-Nachvollziehbarkeit, sodass das Investment Committee nicht nur die Schlussfolgerung sieht, sondern auch das Dokument und die Seite, aus der sie stammt. Für Teams, die mehrere Distressed-Prozesse parallel laufen lassen, gilt derselbe beleggestützte Ansatz von der Target-Screening bis zum Investment Committee. Gebaut für die Investment- und Deal-Teams von heute. Vertraut von über 200 Firmen.

Das obige Framework lässt sich zu einer Abfolge verdichten, die immer gleich abläuft – ob das Ziel ein Logistikunternehmen im Mittelstand oder ein Carve-out aus einer angespannten Industriegruppe ist. Die Schritte sind so geordnet, dass die günstige, auf öffentlichen Quellen basierende Arbeit zuerst erfolgt und die teure Data-Room-Arbeit erst dann ansteht, wenn der Deal einen realistischen Weg zur Exklusivität hat.

Den Screen aus öffentlichen Unternehmensveröffentlichungen aufbauen: Going-Concern-Formulierungen, Covenant-Offenlegungen, Verzögerungen bei Berichterstattung, Liquiditätstrends und sektorale Insolvenzhäufigkeit, sortiert nach Nähe zu einem auslösenden Ereignis statt allein nach Anzahl der Stressindikatoren

Sobald ein Prozessschreiben oder eine Exklusivitätsfrist eingeht, schnell zu Datenraum-Nachweisen übergehen und dabei Kreditverträge, Bestätigungsschreiben der Wirtschaftsprüfer und Kundenverträge vor allem anderen priorisieren

Covenant-Analyse und Working-Capital-Diagnostik parallel zur Bewertung der Bewertungsprämissen durchführen, da eine Covenant-Entdeckung die Prämisse vom Going Concern auf den Asset Value kippen und den Deal neu bepreisen kann

Jeden Fund mit Quelldokument, Seite und Datum protokollieren, damit die Beweiskette vom Datenraum bis zum Bericht lückenlos bleibt

Abschließen mit einem Risikoregister und einem evidenzbasierten Bericht, den das Investment Committee prüfen kann – wobei professionelles Urteilsvermögen, nicht Automatisierung, die Entscheidung trifft

Zwei Gewohnheiten lassen diese Abfolge auch unter Druck funktionieren. Erstens: dem Impuls widerstehen, mit dem Pricing zu beginnen, bevor die Bewertungsprämisse feststeht – bei Distressed-Deals ist die Prämisse die Bewertung, und alles Nachgelagerte erbt sie. Zweitens: das Evidence-Log als eigenständiges Deliverable behandeln, nicht als interne Gefälligkeit. Ein Komitee, das jeden Fund auf ein Quelldokument zurückverfolgen kann, entscheidet schneller und hinterfragt weniger Annahmen erneut – was in einer komprimierten Distressed-Timeline oft der Unterschied zwischen Abschluss und Verlust des Assets an einen besser vorbereiteten Bieter ist.

Plausity ist eine KI-native Due-Diligence- und Deal-Intelligence-Plattform, die M&A-Beratungen, VC- und PE-Fonds, Corporate-Development-Teams und Investment-Banking-Teams dabei unterstützt, Nachweise, Findings und Fragen entlang eines Datenraums zu strukturieren. Plausity unterstützt Evidenzextraktion, Quellenverankerung, Findings-Management und IC-Vorbereitung — die Plattform ersetzt keine menschlichen Analysten, Berater oder Investmentprofessionals, liefert keine Rechts-, Steuer-, Prüfungs-, Regulierungs- oder Anlageberatung und trifft keine autonomen Investitionsentscheidungen. Alle Findings erfordern menschliche Prüfung. Gebaut für die heutigen Investment- und Deal-Teams. Vertrauen von >200 Firmen.

Weitere Details zu den Kernbausteinen finden Sie beim Plausity AI Analysis Engine und in der Findings & Risk Intelligence-Übersicht. Für team-spezifische Workflows sehen Sie, wie VC- und PE-Fonds und M&A-Beratungen Plausity in laufenden Deals einsetzen.

1. [1] destatis.de — https://www.destatis.de/DE/Presse/Pressemitteilungen/2026/03/PD26_085_52411.html
2. [2] mergers.whitecase.com — https://mergers.whitecase.com/highlights/distress-signal-europes-ma-market-braces-for-a-wave-of-opportunity
3. [3] pwc.com — https://www.pwc.com/us/en/services/consulting/deals/library/bankruptcy-outlook.html
4. [4] hbs.edu — https://www.hbs.edu/ris/download.aspx?name=Ivashina_Vallee_Jan24_Weak+Credit+Covenants.pdf